Holstebrosagen kunne også ske i de private selskaber

Det overrasker mig ikke at en sag som Holstebro kommune kommer nu, og det er ganske sikkert ikke sidste gang. Hverken i det offentlige eller i private selskaber. Jyllands-Postens journalister fortjener ros for at have gravet historien frem. Men desværre sker det alt for tit, at ledere misforstår deres opgave markant og skaber uro i blandt deres medarbejdere.

Skrevet af Henrik Jespersen, CEO og forfatter

—————

I stigende grad bliver ledelse udøvet fra et fjernt kontor med en leder der har haft snuden nede i regnearket og meget lidt forståelse for, hvad der sker blandt medarbejdere og borgere. For mig er Holstebrosagen bare endnu et eksempel på dårlig ledelse. Ligegyldigt hvor mange excel analyser vi laver, så vil der altid være knaphed på ressourcer og der skal findes en balance mellem penge, ydelser og kvalitet. Det er derfor lederens ansvar at skabe den balance sammen med sine medarbejder, men en leder der ukritiske sender resultatet af en budgetanalyse videre til sine medarbejder med beskeden om at implementere besparelsen fejler stort. 

Og nej det er ikke kun i den offentlige sektor vi kan se disse eksempler men  også i den private sektor. Lederne i den private sektor mister i lige så høj grad fornemmelsen med forretningen, kunderne og medarbejderne når tiden bruges på målstyring og nøgletalsanalyser.

Lederne er selv nødt til at forholde sig kritisk til hvorvidt en besparelse kan lade sig gøre, er lovlig eller lever op til de kvalitetskrav organisationen måtte have. Og det slutter ikke her. Lederen har også ansvaret for at vise vejen hen mod målet. Sammen med medarbejderne skal lederen implementere beslutningerne og sikre sig alle øvrige krav fra organisationen overholdes. Og nej, en leder er derfor ikke kun leder, men er derfor også nødt til at have en vis form for faglig indsigt. 

Lederens arbejde er aldrig færdig før der er en varig forandring i forhold til den beslutning der er blevet truffet.  

Hvis lederen ikke kaster sig ind i det arbejde efterlades medarbejderne med et helt urimeligt pres og en umulig opgave. Medarbejderen, der er nærmeste kontakt til borgeren eller kunder er første håndsvidnet på, hvorvidt beslutningen kan lade sig gøre i praksis.  

Jeg oplever desværre, at lederne ganske enkelt er alt for langt fra forretningen, de konkrete ydelser organisationen skal yde og mangler faglig indsigt. 

Det resulterer i at medarbejderne bliver frustreret, får ondt i maven, bliver stresset og overlades hele ansvaret til at få enderne til at nå sammen. De oplever i stigende grad en tilstand af utilstrækkelighed og følelsen af ikke at slå til. Der lyttes ikke til medarbejderne faglige baggrund, indsigt og kompetence og input til hvad kan lade sig gøre og ikke lade sig gøre. 

Lederen skal derfor ind i kampen, kende de produkter og ydelser der skal leveres og være tæt på medarbejderne. Lederen skal lede gennem viden og faglighed, indsigt, erfaring og anvise i samarbejde med medarbejderne vejen til eventuelle besparelser. 

Hvis mellemlederen ikke mener kravene oppefra kan lade sig gøre, skal man sige fra og ikke parere ordre. Lederen skal tage beslutninger man selv og medarbejderne kan stå inden for både fagligt og ressourcemæssigt. Konsekvensen af ikke at gøre det er en nedadgående spiral med dårlig kvalitet, lav medarbejdertilfredshed, sygdom, stress og generel utilfredshed. 

Min påstand er derfor, at denne nedadgående spiral koster langt mere. I det omfang lederne ikke får pladsen til at udøve reel ledelse, er lederne nødt til selv at tage pladsen til at lede, gøre oprør med eksisterende ledelses og management systemer. 

Vi har i mange i år i Danmark været kender for vores  selvstændige tænkende ledere, medarbejdere der tager ansvar og beslutninger på et oplyst grundlag. Men desværre er denne virkelighed på vej væk i Danmark. På grund af misforståelser af lederens opgaver.

Målinger hindrer et godt arbejdsmiljø

Ledere svigter deres medarbejdere, når de lægger arbejdsmiljøet i hænderne på langstrakt forskning og trivselsmålinger. Seneste eksempel stammer fra de hårdtramte sygeplejersker.

Skrevet af Henrik Jespersen
Bragt i Jyllands-Posten den 31. januar 2021

—————

I ”TV Avisen” den 21. januar fortalte en ung og tidligere stress-sygemeldt sygeplejerske fra Aarhus Universitetshospitals hårdt pressede corona-afdeling, at hun og hendes kolleger nu får tilbudt 15 minutters mindfulness hver dag.

Hospitalet lavede en undersøgelse i efteråret, der viste, at sygeplejersker, der arbejder med coronapatienter, i høj grad mistrives. Herefter blev mindfulness en del af løsningen. Ydermere fortalte en forsker, at hun efter at have forsket på området siden sidste forår nu også kan slå fast, at sygeplejersker, der arbejder med coronapatienter, er mere stressede end deres kolleger. Til sidst manede regionsformanden til besindighed, da han forklarede, at en succesfuld lokal løsning (lokal = Danmarks største hospital) ikke nødvendigvis er den rigtige løsning for andre hospitaler. Derfor vil han ikke arbejde for at få det indført andre steder.

Selv om historien var placeret som ”TV Avisens” afsluttende feelgood-indslag, så er det for mig at se et indblik i et absurd teater, hvor alle lag i ledelsen – men særligt den nærmeste leder – svigter, fordi de ikke handler på det, der er lige foran næsen i hverdagen, men venter på langsommelige målinger og undersøgelser. Min erfaring er desværre, at ”undersøgelser før handling” er et velkendt fænomen i store organisationer. De problematiske konsekvenser vokser sig kun større i krisetider.

En eller flere afdelinger har et problem, men ledelsen vil ikke handle og bruge penge på en indsats, før problemet er ordentligt undersøgt. Problemet er akut, så ledelsen bestiller en hurtig undersøgelse, som i forskningens verden betyder tre-seks måneder – og kun kan lade sig gøre så hurtigt, hvis den bygges på et minimalt datagrundlag.

Selv om historien var placeret som ”TV Avisens” afsluttende feelgood-indslag, så er det for mig at se et indblik i et absurd teater, hvor alle lag i ledelsen – men særligt den nærmeste leder – svigter, fordi de ikke handler på det, der er lige foran næsen i hverdagen, men venter på langsommelige målinger og undersøgelser.

Når resultatet kommer, kan den øverste ledelse sige, at det ser fint ud, men at resultatet er baseret på et snævert undersøgelsesgrundlag og derfor ikke kan udbredes til andre afdelinger. Og så kan det hele starte forfra (Aarhus Universitetshospital har afsat 145.000 kroner til forskergruppen, så den kan »dykke lidt dybere ned i svarene«).

Jeg er bestemt ikke modstander af forskning, tværtimod, men når den bruges sådan her, virker den som en evighedsmaskine, der hindrer det gode arbejdsmiljø.

I stedet for at vente på forskning og undersøgelser bør sygeplejerskernes nærmeste leder tage ansvar for problemerne og gøre noget ved dem, når de opstår. Hun skal være ude blandt sine medarbejdere, observere og bruge sine empatiske og analytiske evner. Og så skal hun handle på baggrund af det. Hellere i dag end i morgen.

Hvis observationerne og samtalerne med de enkelte medarbejdere ikke er nok, så har hun to glimrende redskaber, som kan holde hende opdateret og give et overblik med: arbejdsmiljørepræsentanten og tillidsrepræsentanten. Her vil modargumentet fra afdelingslederne formentlig lyde: »Jamen vi har utroligt travlt i en krisetid – med skema, arbejdstid, koordination osv. – og derfor har vi ikke tid til at være sammen med vores medarbejdere.«

Det er efter min mening en helt forfejlet opfattelse af din rolle som leder. Som afdelingsleder er du først og fremmest leder af dine medarbejdere, og dernæst er du organisator.

Men det er efter min mening en helt forfejlet opfattelse af din rolle som leder. Som afdelingsleder er du først og fremmest leder af dine medarbejdere, og dernæst er du organisator. Det er dit daglige job at vide, hvordan dine medarbejdere trives, så de kan yde deres bedste for sygehuset, patienterne og samfundet. Ellers risikerer du at ende med sygemeldinger – som det skete med den unge sygeplejerske i indslaget – og så er der hverken nogen, du kan lede eller sætte ind i et arbejdstidsskema.

Et andet argument: Vi har ikke mandat eller penge til at gøre noget. Men også det rammer skævt, da omkostningerne ved blot en enkelt sygemelding ofte er langt større end omkostningen ved hele indsatsen. Det bør du som leder fortælle opad i den hierarkiske kæde, så du kan leve op til din forpligtelse: at fordele tid og midler på bedst mulig måde, så du sikrer trivsel og godt arbejdsmiljø. Og hvis ledelsen siger nej, må du presse hårdere på, så den begynder at omfordele midler fra forskning til handling.

Handling giver mening. Også i krisetider.

Slagsmål skaber bedre resultater

Frygten for konflikter er en af de væsentligste årsager til dårligt fungerende teams og dårlige beslutninger. Derfor skal du som leder søge konflikten og blive i den.

Skrevet af Henrik Jespersen

—————

Hvornår har du sidst stillet et spørgsmål for at skabe konflikt i dit team? For at få de modsatrettede perspektiver på en konkret problemstilling frem, og for at se de store følelser og stærke argumenter bryde ud i lys lue - uden at du på forhånd kender resultatet af den ophedede diskussion?

Pointen er ikke, at du som leder skal indgå i personlige angreb og skænderier, men at du i højere grad tør spørge ind til meninger, der kan ende i konflikter.

Jeg håber, du kan svare ‘for nylig’, men desværre fortæller min erfaring mig, at mange ledere skal grave dybt i hukommelsen for at finde en episode, hvor de sidst trådte ud på gyngende og konfliktfyldt grund med deres medarbejdere. Ofte fordi det er besværligt eller irriterende at forholde sig til modsatrettede synspunkter, andre gange af frygt for at tabe ansigt. Men en organisation uden konflikter er en usund organisation.

Som en af USA’s mest efterspurgte leder-coaches Patrick Lencioni påpeger, så er frygten for konflikter en af de væsentligste bedre resultater årsager til dysfunktionelle teams.

Pointen er ikke, at du som leder skal indgå i personlige angreb og skænderier, men at du i højere grad tør spørge ind til meninger, der kan ende i konflikter - og dermed opkvalificere de endelige beslutninger. En konflikt bør med andre ord være en motiverende faktor for dig, fordi alternativet som oftest er, at du ikke udnytter dine medarbejderes specialiserede viden og derfor ender med at træffe beslutninger, der i alt for høj grad beror på positioner i magthierakiet.

En konflikt bør med andre ord være en motiverende faktor for dig.

Et godt sted at søge konflikterne er til møder. Her udebliver de kontante meningsudvekslinger ofte, fordi deltagerne enten er dårligt forberedte eller vant til at møde op og lytte til lederens enetaler. Men som professor i management fra Berkeley Universitet Morten T. Hansen konkluderer i sin seneste bog ‘Great Work’ efter at have undersøgt 5000 ledere og medarbejdere i en fem-årig periode, så bør du til møderne stræbe efter et ‘godt slagsmål’. De ledere, der kan det, leverer ganske enkelt de bedste resultater for virksomheden

Med inspiration fra den norske professor er her en fire steder, hvordan du starter med at skabe seriøse og resultatskabende slagsmål i din organisation.

1. Før mødet: Send altid en dagsorden ud og sæt et tydeligt mål for, hvad mødet skal ende ud med. Indkald kun dem, der er kvalificerede og nødvendige for mødet. Fortæl dem, hvad de helt konkret skal forberede sig på og kræv, at de er forberedt.

2. Starten af mødet: Sæt en klar tidsramme. Begynd med et spørgsmål - ikke med at fortælle din egen mening, da du i høj grad risikere at påvirke deltagerne. Skab et miljø, hvor alle deltagerere tør ytre sig ved at opmuntre til uenighed.

3. Under mødet: For at vække de stærke holdninger og argumenter er det vigtigt, at du som mødeleder a) tør tage de modsatrettede synspunkter og stille de absurde spørgsmål; at du b) spørger konsekvent ind til alle bredt accepterede antagelser og formodninger (fejlagtige antagelser fører ofte til dårlige beslutninger); og at du c) altid spørger til de negative konsekvenser - som er en del af enhver ide/beslutning.

4. Efter mødet: Når I har haft en ophedet debat, og du skal træffe en beslutning, er det vigtigt, at du husker på din rolle og dit ansvar. Du er ikke leder for at blive populær, men for at skabe resultater for din virksomhed.

Med et godt slagsmål og nogle sunde konflikter er du godt på vej til bedre resultater. God kamp!

Tag ansvar, når du skal lede forandringer

Evnen til at lede forandringer er en af de mest efterspurgte kompetencer. Forandringer kræver træning, mens mange ledere er utålmodige og har et forældet syn på sig selv.

Skrevet af Henrik Jespersen

—————

Når du som leder skal forandre din virksomhed, er succesen afhængig af særligt tre ting:

• Dine evner til at kommunikere med dine medarbejdere

• Dit mod

• Dine evner til at bryde vaner.

Punkterne kan måske virke åbenlyse, men min klare erfaring - og en lang rækker forskning - peger på, at kombinationen af de tre er endog meget svære at finde i en leder. Ikke mindst fordi mange stadig gemmer sig bag strategiplaner, digitale KPI rapporteringer, Excel ark og alenlange møder, når de skal føre forandringer ud i livet.

Udviklingen indefra fører til, at du holder fast i et forældet syn på dig selv, bliver doven og forfalder til automatreaktioner.

Det er skidt for virksomhederne, og det er rigtig skidt for dig som leder, for evnen til at lede forandringer er en af de mest efterspurgte kompetencer blandt ledere i dag.

En af de mest interessante bøger om den problemstilling hedder ‘Act like a leader, Think like a leader’ og udkom for nogle år siden på Harvard Business Review Press. Med udgangspunkt i lederen selv, afliver økonom og professor Herminia Ibarra myten om, at al udvikling starter indefra. Nej, siger hun, udviklingen indefra fører tværtimod til, at du holder fast i et forældet syn på dig selv, bliver doven og forfalder til automatreaktioner.

Modsat det romantiske billede af ledere i diverse selvbiografier er den slags langt mere end personlighedstræk. De kan og skal trænes.

I stedet er det vigtigt at forstå, at udviklingen af dig selv kommer udefra. Det kræver træning og evnen til at bygge bro mellem internt og eksternt miljø. To ting er særligt væsentlige at have for øje:

1. At udvikling kommer udefra betyder bl.a., at god forandringsledelse og kommunikation kræver træning. En leders karisma, passion og rolle som forbillede er bidende nødvendig for at opnå succes med forandringer, men modsat det romantiske billede af ledere i diverse selvbiografier er den slags langt mere end personlighedstræk. De kan og skal trænes - hvilket rigtig mange glemmer i iveren for at nå forandringen hurtigst muligt.

2. At nøglen til forandring ligger i dine evner til at bygge bro mellem internt og eksternt miljø betyder, at du ikke kan forandre noget uden eksternt input. Alt for ofte søger ledere og medarbejdere eksterne netværk i forhold til egen karriere og faglighed, men ikke i forhold til virksomhedens konkrete behov, og det er en fejl. Tving eller væn dine medarbejdere til at opsøge netværk fra industrier, som inspirer til at finde nye måder og metoder.

Mange forandringer ender i hegnet, fordi ledere tror, der findes et quick fix. Men forandringer kræver adfærdsændringer, de tager tid og kræver træning. 

Både for dig og dine medarbejdere.