Holstebrosagen kunne også ske i de private selskaber

Det overrasker mig ikke at en sag som Holstebro kommune kommer nu, og det er ganske sikkert ikke sidste gang. Hverken i det offentlige eller i private selskaber. Jyllands-Postens journalister fortjener ros for at have gravet historien frem. Men desværre sker det alt for tit, at ledere misforstår deres opgave markant og skaber uro i blandt deres medarbejdere.

Skrevet af Henrik Jespersen, CEO og forfatter

—————

I stigende grad bliver ledelse udøvet fra et fjernt kontor med en leder der har haft snuden nede i regnearket og meget lidt forståelse for, hvad der sker blandt medarbejdere og borgere. For mig er Holstebrosagen bare endnu et eksempel på dårlig ledelse. Ligegyldigt hvor mange excel analyser vi laver, så vil der altid være knaphed på ressourcer og der skal findes en balance mellem penge, ydelser og kvalitet. Det er derfor lederens ansvar at skabe den balance sammen med sine medarbejder, men en leder der ukritiske sender resultatet af en budgetanalyse videre til sine medarbejder med beskeden om at implementere besparelsen fejler stort. 

Og nej det er ikke kun i den offentlige sektor vi kan se disse eksempler men  også i den private sektor. Lederne i den private sektor mister i lige så høj grad fornemmelsen med forretningen, kunderne og medarbejderne når tiden bruges på målstyring og nøgletalsanalyser.

Lederne er selv nødt til at forholde sig kritisk til hvorvidt en besparelse kan lade sig gøre, er lovlig eller lever op til de kvalitetskrav organisationen måtte have. Og det slutter ikke her. Lederen har også ansvaret for at vise vejen hen mod målet. Sammen med medarbejderne skal lederen implementere beslutningerne og sikre sig alle øvrige krav fra organisationen overholdes. Og nej, en leder er derfor ikke kun leder, men er derfor også nødt til at have en vis form for faglig indsigt. 

Lederens arbejde er aldrig færdig før der er en varig forandring i forhold til den beslutning der er blevet truffet.  

Hvis lederen ikke kaster sig ind i det arbejde efterlades medarbejderne med et helt urimeligt pres og en umulig opgave. Medarbejderen, der er nærmeste kontakt til borgeren eller kunder er første håndsvidnet på, hvorvidt beslutningen kan lade sig gøre i praksis.  

Jeg oplever desværre, at lederne ganske enkelt er alt for langt fra forretningen, de konkrete ydelser organisationen skal yde og mangler faglig indsigt. 

Det resulterer i at medarbejderne bliver frustreret, får ondt i maven, bliver stresset og overlades hele ansvaret til at få enderne til at nå sammen. De oplever i stigende grad en tilstand af utilstrækkelighed og følelsen af ikke at slå til. Der lyttes ikke til medarbejderne faglige baggrund, indsigt og kompetence og input til hvad kan lade sig gøre og ikke lade sig gøre. 

Lederen skal derfor ind i kampen, kende de produkter og ydelser der skal leveres og være tæt på medarbejderne. Lederen skal lede gennem viden og faglighed, indsigt, erfaring og anvise i samarbejde med medarbejderne vejen til eventuelle besparelser. 

Hvis mellemlederen ikke mener kravene oppefra kan lade sig gøre, skal man sige fra og ikke parere ordre. Lederen skal tage beslutninger man selv og medarbejderne kan stå inden for både fagligt og ressourcemæssigt. Konsekvensen af ikke at gøre det er en nedadgående spiral med dårlig kvalitet, lav medarbejdertilfredshed, sygdom, stress og generel utilfredshed. 

Min påstand er derfor, at denne nedadgående spiral koster langt mere. I det omfang lederne ikke får pladsen til at udøve reel ledelse, er lederne nødt til selv at tage pladsen til at lede, gøre oprør med eksisterende ledelses og management systemer. 

Vi har i mange i år i Danmark været kender for vores  selvstændige tænkende ledere, medarbejdere der tager ansvar og beslutninger på et oplyst grundlag. Men desværre er denne virkelighed på vej væk i Danmark. På grund af misforståelser af lederens opgaver.