Kontrol er let, ledelse er svært - En håndbog til mellemlederen

INTRODUKTION

Hvornår følte du dig senest som en succesfuld leder? Var det ved sidste års trivselsmåling, hvor dine medarbejdere gav dig en høj score? Var det, da du stod sejrrigt tilbage efter en udmattende magtkamp med en kollega? Var det, da din virksomheds øverste chef sendte dig en rosende mail? 

Ledelse er en kompleks øvelse, men for mig er svaret klart. Jeg så sidst mig selv som en succesfuld leder, da jeg efter en ophedet og respektfuld konflikt stod ude blandt mine medarbejdere og ramte den rette balance mellem at lytte og holde fast i mine værdier som menneske og leder, inden jeg traf en beslutning. Det, jeg kalder for ”min kerne”. Jeg havde hverken mulighed for eller lyst til at imødekomme alle mine medarbejderes ønsker, men jeg forstod deres argumenter, og de forstod mine, og sammen lykkedes det os at finde en løsning, som vi alle kunne leve med. Oplevelsen styrkede helt klart samarbejdet i vores afdeling. Den understreg gede det vigtige i at have tillid til hinanden og respekt for uenigheder, og den gjorde sågar, at vi nåede tidligere i mål med de resultater, som lå for enden af konflikten.

Tillidskløften mellem medarbejdere og leder graves dagligt dybere, fordi lederen trækkes væk fra medarbejderne.

Min oplevelse lyder måske simpel – noget, som sker hver dag i en dansk organisation. Men mine erfaringer som leder i store, danske organisationer, og senere som rådgiver for selvsamme, fortæller mig, at det langtfra forholder sig sådan. Som ledere bruger vi længere og længere tid på at snakke med lederkolleger om bekostelige målinger og forældet data; vi sidder i uendeligt mange møder, og vi gør det i stadig højere grad på bekostning af samtalerne og konflikterne med vores medarbejdere. Vi bevæger os væk fra det, som ledelse handler om, nemlig mennesker. 

En væsentlig årsag til den udvikling er manglende tillid. Selv om tillid er en grundsten i det danske samfund, og befolkningen mere end i stort set alle andre lande i verden har tillid til politikere, institutioner og hinanden, bliver den sværere og sværere at få øje på i de danske organisationer, uanset om de er offentlige eller private. De personlige samtaler og den enkelte leders dømmekraft bliver skiftet ud med krydser i et skema og målinger af tidsforbrug og tilfredshed, samtidig med at præstationer vægtes og vejes uden øje for den enkelte leder eller medarbejders unikke færdigheder. Men tilliden er det kit, der holder os sammen og skaber resultater, og det er derfor, jeg skriver den her bog.

Når alle teoribøgerne er studeret, og alle topledernes anekdoter er læst, står du som leder tilbage med mennesker, som dagligt møder på arbejde med hver deres personlighed, dagsform, knaster i privatlivet og positioner i et internt magtspil; mennesker, der kræver forskellig og særlig anerkendelse, pleje og sikker koordination.

Bogen her er baseret på mine erfaringer og oplevelser som leder over de seneste to årtier i flere store danske organisationer. Hvor det giver mening, trækker jeg også på teori og andre lederes viden og erfaringer, men kernen er mine personlige oplevelser midt i det, jeg ser som en skæv udvikling: Tillidskløften mellem medarbejdere og leder graves dagligt dybere, fordi lederen trækkes væk fra medarbejderne og det værdiskabende arbejde. Med det personlige udgangspunkt er jeg også klar over, at mine tidligere leder-kolleger og medarbejdere kan have oplevet hændelserne og konflikterne anderledes end mig. En hændelse bliver sjældent husket ens af to forskellige personer. Alligevel er det min overbevisning, at bogens eksempler og betragtninger giver et godt og brugbart billede af udviklingen – og paradokserne – inden for ledelse i Danmark de seneste 20 år. En tid, hvor bedre og bedre uddannede unge kommer ud til et arbejdsmarked, der kvitterer med et snævert ledelsesrum og ufrugtbare forsøg på at gøre ledelse til en digital øvelse med Excel-ark og på forhånd givne succeskriterier. De unge og veluddannede, der er sultne efter erfaring og ansvar, ender derfor ofte som administratorer i stedet for ledere.

—————

Der findes mange virkelig gode bøger skrevet til og af ledere allerede, så hvorfor endnu en? Forklaringen lyder således: 

Lidt sat på spidsen så findes der i dag fire typer ledelsesbøger. Den første type bøger er skrevet af den kendte eller halvkendte topchef, der skulle så meget igennem, men til sidst kom succesfuld ud på den anden side. Den anden type bøger kommer fra personer uden for forretningsverdenen (ofte atleter og militærfolk), som har gode råd til, hvordan en ægte leder bør føre an i en organisation. Den tredje type er fokuseret på en enkelt idé og lover gerne, at du som leder kan blive bedre og mere succesfuld, hvis du følger 10 råd eller bruger ét bestemt værktøj. Den fjerde og sidste type er de akademiske ledelsesbøger, som ofte er centreret om en enkelt teori eller præsenterer store mængder af empiri i et nøjagtigt, men ofte tungt sprog.

De unge og veluddannede, der er sultne efter erfaring og ansvar, ender derfor ofte som administratorer i stedet for ledere.

I de to første kategorier, der rummer ledelsesbøger om kendte topchefer og personer fra sportens eller militærets verden, er fortællingerne ofte underholdende, dramatiske og fyldt med opsigtsvækkende citater – alt sammen i et let spiseligt sprog. Men den anekdotiske tilgang og det personlige præg gør det ofte svært at anvende personens erfaringer og betragtninger til systematisk forbedring af egen ledelse. 

Anderledes systematiske og overskuelige virker bøger med én enkelt idé eller 10 gode råd. Til gengæld overser de – bevidst eller ubevidst – hvor kaotisk og nuanceret ledelse er, og ofte er bøgernes største styrke, at de sælger godt, fordi de virker som en magnet på den fortravlede og fortvivlede leder, der har brug for et hurtigt fix. 

Til sidst er der de akademiske bøger, som graver sig langt ned i en enkelt teori eller viser, hvordan én tese bliver afprøvet på tusinder af ledere. Den type bøger gør det, de skal i den akademiske verden, hvor ethvert arbejde gør os alle klogere – klods for klods – men bøgerne fungerer sjældent særligt godt i praksis, hvor hverdagen byder på utilregnelige magtspil, svingende salgstal og medarbejdernes individuelle behov. 

Med denne bog, som hører under en femte, mere sjælden kategori af bøger om ledelse, forsøger jeg at udfylde et tomrum. Bogen giver ingen absolutte svar eller dramatiske fortællinger, men målet er at belyse noget af det arbejde og den vej, som enhver leder skal igennem i de første år. Og så henvender den sig til en type leder, som sjældent får opmærksomhed i litteraturen. Efter at have siddet og stirret længe på min reol fyldt med ledelsesbøger i alverdens farver bag mit skrivebord, slog det mig nemlig, at der mangler en bog til den største flok af ledere i Danmark. Dem, der befinder sig mellem direktionen og medarbejderne på gulvet, og hver dag får alle komponenterne i organisationen til at dreje og snurre, som de skal, så skibet ikke bare har den rigtige kurs, men rent faktisk også kan sejle og komme fremad.

Mellemledelse er mere end blot et trin på vejen til noget større – det er en disciplin, som kræver sociale færdigheder, overblik og evnen til at navigere opad, nedad og til siden. 

På dansk kaldes den type leder for en mellemleder. Umiddelbart en præcis og uskyldig betegnelse, men som desværre har fået en klang af noget negativt: Mens toplederen fører an med sværdet i den ene hånd og modet i den anden, udgør en mellemleder selve personificeringen af det bureaukrati, som mest af alt står i vejen for kreative drømme og store udfoldelser. Tænk over det: Hvornår har du sidst hørt et ungt menneske sige, at hun drømmer om at blive mellemleder?

Den negative klang og det manglende fokus på mellemledelse er en skam, for selv om danske virksomheder i høj grad bruger kreative titler som afdelingsdirektører og senior directors, er sandheden, at mellemledere udgør den største gruppe af ledere i de fleste organisationer. De leder, og de bliver ledt, og mens medarbejderne står for den reelle produktion, og topledelsen udstikker de store linjer, sørger mellemlederne dagligt for, at hver afdeling leverer sit til den samlede indsats og de endelige resultater. Mellemledelse er altså mere end blot et trin på vejen til noget større – det er en disciplin, som kræver sociale færdigheder, overblik og evnen til at navigere opad, nedad og til siden. 

Mellemledelse: Essentiel og svær 

De fleste mellemledere er trådt ind i deres job, fordi de har gjort det godt som medarbejdere i deres organisation. Mens du skal gå på en officiel uddannelsesinstitution og studere i årevis, hvis du vil være psykolog, ingeniør eller tømrer, så kræver det nemlig ikke nogen form for uddannelse at blive leder. Alle kan derfor potentielt blive ledere. Det kan være en fordel, fordi organisationer dermed kan forfremme på baggrund af talent og ikke officielle papirer, men det kan også være en ulempe, fordi mange potentielle ledere bliver forbigået til trods for – og måske på grund af – åbenlyst talent, mens den ledende kasket deles ud på baggrund af anciennitet eller loyalitet.

Denne bog forsøger at forklare alle – de talentfulde og dem, der allerede har flere år som leder på bagen – hvad der kræves for at blive en god mellemleder. Hvorfor det er vigtigt at dyrke fejl og træde ind i konflikter, og hvad du skal være opmærksom på i forhold til din egen legitimitet og kommunikationen med medarbejderne. For nye mellemledere vil den her bog være en fordomsfri og til tider bramfri introduktion til ledelse. For de mere erfarne mellemledere kan den fungere som et frisk indspark og som en genopfriskning af, hvad det hele egentlig drejer sig om, såvel som en undersøgelse af, hvorfor ledelse af mennesker til tider kan være så harmdirrende svært. 

Det er det hele værd, når du formår at få tingene til at gå op i en højere enhed og kan træde ud af en ophedet konflikt med den rette løsning i hånden.

Når alle teoribøgerne er studeret, og alle topledernes anekdoter er læst, står du nemlig som leder tilbage med mennesker, som dagligt møder på arbejde med hver deres personlighed, dagsform, knaster i privatlivet og positioner i et internt magtspil; mennesker, der kræver forskellig og særlig anerkendelse, pleje og sikker koordination. Den mission bliver ikke nemmere i en travl hverdag, hvor du som leder også er et menneske og kommer med alle dine fordomme og brugbare såvel som ubrugelige erfaringer, og hvor du selv står mere eller mindre usikkert på karrierestigen. 

Mellemledelse er med andre ord en disciplin, hvor mennesker og relationer i evig forandring skal finde deres plads i et hierarki og samarbejde for at levere resultater. Vigtigheden af det arbejde er ofte underkendt, men sandheden er, at disciplinen mellemledelse er lige så essentiel for en virksomhed, som den er svær. Og så er den det hele værd, når du formår at få tingene til at gå op i en højere enhed og kan træde ud af en ophedet konflikt med den rette løsning i hånden. 

Sådan bruger du bogen 

Bogen er delt op i syv kapitler. Tanken er, at du selv kan vælge, om du vil læse bogen fra ende til anden eller blot dykke direkte ned i netop det kapitel, som beskriver det dilemma eller den udfordring, som du står i lige nu. 

Bogen starter med en kritik af den øgede kontrol og giver dig en række argumenter, så du kan bære kritikken – og fornuften – ind i din egen organisation. Kontrol er ikke i sig selv et onde, men alt for meget kontrol foretages og bruges i dag hovedløst. Derfor tager kapitlet udgangspunkt i de hyppigt brugte trivselsmålinger, som jeg for år tilbage selv har stået i spidsen for, men som hverken giver mening i forhold til at tage den virkelige temperatur på arbejdspladsen eller at gøre noget ved den. I det efterfølgende kapitel foreslår jeg en bedre vej end målinger og digitale værktøjer, ligesom jeg forsøger at give dig nogle redskaber, som du kan bruge, når du skal forklare dine valg opad i organisationen, og når du skal arbejde mere optimalt med dine medarbejdere. 

Herefter følger fire kapitler, der hver især peger på et væsentligt område, du bør fokusere særligt på, når du skal lede en gruppe medarbejdere og samtidig fungere i et hierarki. Det første område er konflikter, og hvorfor du bør træde ind i dem, så snart du kan ane dem; det næste område er din legitimitet, og hvordan du nemt kan undergrave den, hvis du ikke holder fast i dig selv og lytter til dine medarbejdere; det tredje område er din egen indstilling, og hvorfor arbejdet med en sund fejlkultur betyder alt, mens venskabet med en medarbejder er farligt; og det sidste område handler om din evne til at skabe mening for dine medarbejdere, og hvordan du skal kommunikere ærligt og huske også tale ind til dine medarbejderes følelser.

Efter coronakrisen skal du lede usikre medarbejdere, som formentlig skal spændes hårdere for end normalt. Alt sammen mens dit eget job er i fare.

Til sidst i bogen er et kapitel om ledelse i usikre tider. Det holder sig ikke til ét bestemt område, men forsøger i stedet at guide dig igennem en tid, hvor din organisation eller din afdeling er under pres. Årsagen til det kapitel skal findes i foråret 2020. Mens jeg lagde sidste hånd på denne bog, blev det meste af Danmark – og resten af verden – nemlig lukket ned. En ny virus havde på få måneder spredt sig rundt i verden, og for at bryde smittekæderne blev medarbejdere bedt om at arbejde hjemmefra, mens alt fra restauranter til indkøbscentre lukkede ned på ubestemt tid. Selv om mange af konsekvenserne af coronakrisen først indtræder om et år, to år eller fem år, er der ingen tvivl om, at alle virksomheder må tilpasse sig en uvis fremtid, og at mange af dem bliver hårdt ramt. 

Det gør naturligvis også dit job som leder ekstra udfordrende. Du skal lede usikre medarbejdere, som formentlig skal spændes hårdere for end normalt. Alt sammen mens dit eget job er i fare. Hvordan du navigerer i sådan et kaos af uvidenhed og indre og ydre pres, ser vi nærmere på i sidste kapitel.